Le temps de prendre soin de son monde
La pandémie de COVID-19 frappe de plein fouet les organisations et toute la société. Pour avoir un bon leadership en temps de crise, il faut d’abord savoir comment gérer l’essentiel : son monde. Voici quelques éléments cruciaux à privilégier d’après Manon Poirier, directrice générale de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA).
« Dans le contexte actuel, le leader doit avoir une présence ; cela signifie qu’il doit communiquer plus souvent qu’à l’habitude », affirme Manon Poirier, CRHA. Il doit établir et annoncer la fréquence de ses communications à l’équipe afin de créer un point de repère, un rituel, afin d’assurer une constance et une routine. On n’a qu’à penser à François Legault, qui le fait chaque jour à 13 h.
« C’est rassurant et c’est important, autant pour les employés des services essentiels que pour ceux en télétravail, soutient Mme Poirier. C’est aussi important de communiquer avec ceux mis à pied, afin de maintenir le lien avec l’organisation. »
Alors qu’en temps de crise, on a tendance à scruter et à interpréter chaque mot et chaque geste des leaders, il faut arriver à être à la fois rassurant, authentique, cohérent, réaliste et transparent.
« Les organisations n’ont pas toutes la capacité de garder leur monde, mais dans ces situations, le leader doit présenter la réalité telle qu’elle est, montrer qu’il a envisagé différentes solutions, aider les employés à se démêler dans les différents programmes, affirme Mme Poirier. Lorsqu’on traite bien les gens, ils sont en mesure de l’apprécier et cela crée de la loyauté. »
C’est particulièrement important en prévision de la relance des activités. Tout récemment, on vivait une pénurie de main-d’oeuvre et les organisations faisaient des pieds et des mains pour attirer et retenir leur personnel.
« Le bon leader doit faire attention aux décisions précipitées et doit se projeter dans l’avenir, soutient Manon Poirier. La façon dont on traite les gens aujourd’hui laisse des traces. Ceux qu’on laisse avec un goût amer risquent de se trouver un autre emploi. »
Établir les priorités et gérer la performance
Alors que tous nagent en pleine crise, un leadership de qualité vient aussi avec une capacité à établir les priorités.
« Il faut se concentrer sur l’essentiel et, en ce moment, la grande priorité devrait nécessairement être la santé — incluant la santé mentale — et la sécurité des employés », affirme la directrice générale de l’Ordre des CRHA.
Que l’on soit à la maison avec ses enfants, que l’on ait des parents âgés ou que l’on soit complètement isolé, le contexte actuel est très difficile.
« Le leader doit en être conscient et dire qu’il comprend que la machine ne peut pas rouler à la même vitesse que d’habitude, soutient Mme Poirier. Il est utopique de penser que les gens peuvent donner 100 % de leurs aptitudes : on ne peut pas l’exiger. » En ce moment, il faut aussi gérer la performance à court terme.
« Si on est dans les services essentiels, il faut souvent y aller avec la priorité du jour et la revoir rapidement s’il y a des changements, affirme Manon Poirier. Et si on est en télétravail, on peut par exemple y aller avec ce qu’on doit livrer cette semaine ou dans deux semaines. Il faut donner cette direction pour éviter que les équipes en télétravail s’éparpillent. »
Par contre, plusieurs leaders n’ont pas l’habitude de gérer leur équipe à distance.
« Avec les équipes en télétravail, ce n’est pas le moment de tenter de resserrer le contrôle ou de faire de la microgestion, soutient la directrice générale de l’Ordre des CRHA. Il faut découper les projets plus que d’ordinaire, accompagner les employés, mais les laisser exécuter les tâches. La gestion de la performance à distance est très différente de celle en présentiel et je crois qu’il faudra s’y habituer parce qu’il est fort possible que le télétravail reste beaucoup plus présent après la crise. »
Donner plus de reconnaissance
Découper les projets en petits morceaux permet aussi aux leaders de donner plus facilement de la reconnaissance fréquente à leur équipe.
« La reconnaissance est toujours très importante, mais en temps de crise, il faut en donner plus qu’en temps normal, affirme Manon Poirier. Les gens sont stressés, anxieux, se sentent coupables de ne pas être disponibles à 100 %, alors il faut reconnaître les petites réussites, les efforts de collaboration, etc. C’est très précieux. »
Cela peut prendre différentes formes, comme le partage de messages de félicitations reçus de clients, ou un moment pris lors d’une réunion virtuelle pour souligner les bons coups.
« Et si le leader le fait, les gestionnaires auront également tendance à le faire dans leur équipe », ajoute-t-elle.
La reconnaissance commence aussi souvent par des rapports humains.
« Il faut prendre le temps de parler aux employés, peu importe que ce soit en personne, pour les travailleurs des services essentiels, ou à distance, sans sauter tout de suite dans le vif du sujet, affirme Mme Poirier. Il faut s’intéresser à ce qu’ils vivent, à leurs enfants, à leurs parents. S’il n’y a pas de place pour que les employés expriment leurs émotions, il y a peu de chances qu’ils soient efficaces par la suite. »
Penser au développement des compétences
La crise actuelle amène aussi toutes sortes de situations inédites et plusieurs besoins de formation émergent. « Il y a un grand appétit actuellement pour de petites formations liées à la crise, par exemple, sur les mesures de santé et de sécurité, sur la gestion d’équipes à distance, ainsi que sur la gestion du stress et de l’anxiété, remarque Manon Poirier. C’est important de donner ces outils. »
Cette pause dans la production peut aussi être un bon moment pour développer les compétences d’avenir des employés dans les organisations solides à la fois financièrement et sur le plan des enjeux de santé et de sécurité.
« On peut penser à des formations, par exemple, sur tout ce qui touche au développement du numérique pour se préparer à demain, affirme Mme Poirier. Certains employés attendent d’être formés. Je crois qu’il est bien de permettre à ceux qui ont la disponibilité nécessaire d’accéder à de la formation. »
1 - Impliquer les employés dans la recherche de solutions
« Le leader n’a pas toutes les réponses et il doit consulter ses employés pour trouver les meilleures solutions », affirme Mme Poirier. Que ce soit sur la « ligne de front » pour réajuster le tir rapidement, ou auprès des employés qui sont isolés chez eux, ils peuvent tous avoir une grande envie d’apporter leur contribution, de chercher des projets communs mobilisateurs qui pourront donner du sens à leurs efforts en temps de crise. « De belles choses peuvent ressortir dans les organisations en cette période difficile et elles généreront chez les employés un sentiment d’appartenance et de fierté qui a de bonnes chances de durer au-delà de la crise », ajoute-t-elle.
2 - Créer de nouvelles synergies
Alors que tout le quotidien des organisations est bousculé actuellement, il y a des employés qui peuvent, par la nature de leurs tâches, se retrouver avec énormément de pression. Pour d’autres, c’est soudainement le calme plat. « C’est l’occasion de regarder les différents talents et intérêts de ces employés pour les amener à prêter main-forte aux collègues débordés et à créer de nouvelles collaborations. De belles synergies pourront naître entre ces gens qui n’ont pas nécessairement l’habitude de travailler ensemble », indique Mme Poirier.
3 - Se réinventer, s’il le faut
Plusieurs organisations subissent actuellement de grands impacts financiers, d’autres n’entrevoient pratiquement pas le jour où elles pourront reprendre leurs opérations normales. Le défi est donc énorme pour le leader qui ne veut pas voir son entreprise couler. « Il doit trouver des gens disponibles à l’interne et à l’externe qui ont le goût de l’aider à lancer des projets innovants ou, ni plus ni moins, à réinventer l’organisation », affirme Manon Poirier.
4 - Donner du pouvoir décisionnel aux leaders émergents
En temps de crise, certaines personnes se démarquent, et on voit souvent des leaders émerger. « C’est l’occasion de les identifier et de leur donner des responsabilités et du pouvoir décisionnel », affirme Manon Poirier. Le patron, qui doit se concentrer sur l’essentiel, ne peut pas prendre toutes les décisions, mener tous les projets et risquer ainsi d’échapper les morceaux les plus importants. « Il faut reconnaître ses capacités et ses limites, puis déléguer et donner ainsi à d’autres l’occasion de se réaliser. »
Pour porter le titre de CRHA ou de CRIA, il est essentiel d’avoir suivi une formation universitaire en ressources humaines ou en relations industrielles. Dans certains cas, des diplômés d’une discipline connexe, tel le droit, peuvent également obtenir un des deux titres après avoir réussi un examen et fait la démonstration d’une expérience de travail jugée pertinente. Aujourd’hui, l’Ordre, qui compte près de 11 000 membres, exerce une influence notable auprès des décideurs et des acteurs socio-économiques.
« Dans le contexte actuel, le leader doit avoir une présence ; cela signifie qu’il doit communiquer plus souvent qu’à l’habitude », affirme Manon Poirier, CRHA. Il doit établir et annoncer la fréquence de ses communications à l’équipe afin de créer un point de repère, un rituel, afin d’assurer une constance et une routine. On n’a qu’à penser à François Legault, qui le fait chaque jour à 13 h.
« C’est rassurant et c’est important, autant pour les employés des services essentiels que pour ceux en télétravail, soutient Mme Poirier. C’est aussi important de communiquer avec ceux mis à pied, afin de maintenir le lien avec l’organisation. »
Alors qu’en temps de crise, on a tendance à scruter et à interpréter chaque mot et chaque geste des leaders, il faut arriver à être à la fois rassurant, authentique, cohérent, réaliste et transparent.
« Les organisations n’ont pas toutes la capacité de garder leur monde, mais dans ces situations, le leader doit présenter la réalité telle qu’elle est, montrer qu’il a envisagé différentes solutions, aider les employés à se démêler dans les différents programmes, affirme Mme Poirier. Lorsqu’on traite bien les gens, ils sont en mesure de l’apprécier et cela crée de la loyauté. »
C’est particulièrement important en prévision de la relance des activités. Tout récemment, on vivait une pénurie de main-d’oeuvre et les organisations faisaient des pieds et des mains pour attirer et retenir leur personnel.
« Le bon leader doit faire attention aux décisions précipitées et doit se projeter dans l’avenir, soutient Manon Poirier. La façon dont on traite les gens aujourd’hui laisse des traces. Ceux qu’on laisse avec un goût amer risquent de se trouver un autre emploi. »
Établir les priorités et gérer la performance
Alors que tous nagent en pleine crise, un leadership de qualité vient aussi avec une capacité à établir les priorités.
« Il faut se concentrer sur l’essentiel et, en ce moment, la grande priorité devrait nécessairement être la santé — incluant la santé mentale — et la sécurité des employés », affirme la directrice générale de l’Ordre des CRHA.
Que l’on soit à la maison avec ses enfants, que l’on ait des parents âgés ou que l’on soit complètement isolé, le contexte actuel est très difficile.
« Le leader doit en être conscient et dire qu’il comprend que la machine ne peut pas rouler à la même vitesse que d’habitude, soutient Mme Poirier. Il est utopique de penser que les gens peuvent donner 100 % de leurs aptitudes : on ne peut pas l’exiger. » En ce moment, il faut aussi gérer la performance à court terme.
« Si on est dans les services essentiels, il faut souvent y aller avec la priorité du jour et la revoir rapidement s’il y a des changements, affirme Manon Poirier. Et si on est en télétravail, on peut par exemple y aller avec ce qu’on doit livrer cette semaine ou dans deux semaines. Il faut donner cette direction pour éviter que les équipes en télétravail s’éparpillent. »
Par contre, plusieurs leaders n’ont pas l’habitude de gérer leur équipe à distance.
« Avec les équipes en télétravail, ce n’est pas le moment de tenter de resserrer le contrôle ou de faire de la microgestion, soutient la directrice générale de l’Ordre des CRHA. Il faut découper les projets plus que d’ordinaire, accompagner les employés, mais les laisser exécuter les tâches. La gestion de la performance à distance est très différente de celle en présentiel et je crois qu’il faudra s’y habituer parce qu’il est fort possible que le télétravail reste beaucoup plus présent après la crise. »
Donner plus de reconnaissance
Découper les projets en petits morceaux permet aussi aux leaders de donner plus facilement de la reconnaissance fréquente à leur équipe.
« La reconnaissance est toujours très importante, mais en temps de crise, il faut en donner plus qu’en temps normal, affirme Manon Poirier. Les gens sont stressés, anxieux, se sentent coupables de ne pas être disponibles à 100 %, alors il faut reconnaître les petites réussites, les efforts de collaboration, etc. C’est très précieux. »
Cela peut prendre différentes formes, comme le partage de messages de félicitations reçus de clients, ou un moment pris lors d’une réunion virtuelle pour souligner les bons coups.
« Et si le leader le fait, les gestionnaires auront également tendance à le faire dans leur équipe », ajoute-t-elle.
La reconnaissance commence aussi souvent par des rapports humains.
« Il faut prendre le temps de parler aux employés, peu importe que ce soit en personne, pour les travailleurs des services essentiels, ou à distance, sans sauter tout de suite dans le vif du sujet, affirme Mme Poirier. Il faut s’intéresser à ce qu’ils vivent, à leurs enfants, à leurs parents. S’il n’y a pas de place pour que les employés expriment leurs émotions, il y a peu de chances qu’ils soient efficaces par la suite. »
Penser au développement des compétences
La crise actuelle amène aussi toutes sortes de situations inédites et plusieurs besoins de formation émergent. « Il y a un grand appétit actuellement pour de petites formations liées à la crise, par exemple, sur les mesures de santé et de sécurité, sur la gestion d’équipes à distance, ainsi que sur la gestion du stress et de l’anxiété, remarque Manon Poirier. C’est important de donner ces outils. »
Cette pause dans la production peut aussi être un bon moment pour développer les compétences d’avenir des employés dans les organisations solides à la fois financièrement et sur le plan des enjeux de santé et de sécurité.
« On peut penser à des formations, par exemple, sur tout ce qui touche au développement du numérique pour se préparer à demain, affirme Mme Poirier. Certains employés attendent d’être formés. Je crois qu’il est bien de permettre à ceux qui ont la disponibilité nécessaire d’accéder à de la formation. »
Quatre stratégies pour aller chercher le meilleur de ses équipes
Selon leur secteur d’activité et leur situation, les entreprises ne vivent pas toutes les mêmes défis. Or, elles en vivent toutes de grands. Qu’elles soient sur la ligne de front ou mises en pause, les organisations doivent pouvoir aller chercher le meilleur de chacun de leurs employés. Voici quatre stratégies pour y arriver, d’après Manon Poirier, directrice générale de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA).1 - Impliquer les employés dans la recherche de solutions
« Le leader n’a pas toutes les réponses et il doit consulter ses employés pour trouver les meilleures solutions », affirme Mme Poirier. Que ce soit sur la « ligne de front » pour réajuster le tir rapidement, ou auprès des employés qui sont isolés chez eux, ils peuvent tous avoir une grande envie d’apporter leur contribution, de chercher des projets communs mobilisateurs qui pourront donner du sens à leurs efforts en temps de crise. « De belles choses peuvent ressortir dans les organisations en cette période difficile et elles généreront chez les employés un sentiment d’appartenance et de fierté qui a de bonnes chances de durer au-delà de la crise », ajoute-t-elle.
2 - Créer de nouvelles synergies
Alors que tout le quotidien des organisations est bousculé actuellement, il y a des employés qui peuvent, par la nature de leurs tâches, se retrouver avec énormément de pression. Pour d’autres, c’est soudainement le calme plat. « C’est l’occasion de regarder les différents talents et intérêts de ces employés pour les amener à prêter main-forte aux collègues débordés et à créer de nouvelles collaborations. De belles synergies pourront naître entre ces gens qui n’ont pas nécessairement l’habitude de travailler ensemble », indique Mme Poirier.
3 - Se réinventer, s’il le faut
Plusieurs organisations subissent actuellement de grands impacts financiers, d’autres n’entrevoient pratiquement pas le jour où elles pourront reprendre leurs opérations normales. Le défi est donc énorme pour le leader qui ne veut pas voir son entreprise couler. « Il doit trouver des gens disponibles à l’interne et à l’externe qui ont le goût de l’aider à lancer des projets innovants ou, ni plus ni moins, à réinventer l’organisation », affirme Manon Poirier.
4 - Donner du pouvoir décisionnel aux leaders émergents
En temps de crise, certaines personnes se démarquent, et on voit souvent des leaders émerger. « C’est l’occasion de les identifier et de leur donner des responsabilités et du pouvoir décisionnel », affirme Manon Poirier. Le patron, qui doit se concentrer sur l’essentiel, ne peut pas prendre toutes les décisions, mener tous les projets et risquer ainsi d’échapper les morceaux les plus importants. « Il faut reconnaître ses capacités et ses limites, puis déléguer et donner ainsi à d’autres l’occasion de se réaliser. »
Pour porter le titre de CRHA ou de CRIA, il est essentiel d’avoir suivi une formation universitaire en ressources humaines ou en relations industrielles. Dans certains cas, des diplômés d’une discipline connexe, tel le droit, peuvent également obtenir un des deux titres après avoir réussi un examen et fait la démonstration d’une expérience de travail jugée pertinente. Aujourd’hui, l’Ordre, qui compte près de 11 000 membres, exerce une influence notable auprès des décideurs et des acteurs socio-économiques.
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